阅读笔记《清教徒的礼物》第二篇
第二篇 美国作为工业强国的崛起
第五章 罗斯维尔上校设计原型
罗斯维尔·李 上校1815年到1833年担任斯普林菲尔德军工厂厂长期间，该厂成为现代化生产和企业管理的雏形。
有完备的管理层级；奉行自上而下的管理。
随后，在效仿了纺织厂在 优秀技工人才库打造 和 基本采购销售技能培养 这两方面以后，
斯普林菲尔德军工厂逐渐成为了标准化生产（相对地）的代表。
（真正的零部件一致性在1914年福特批量生产T型车以后才出现。）
美国人的教育普及让普通工人更愿意接受新兴的机器和管理方法。
机器零件的可替换性，有重大意义。
实用主义
因为英国的火车容易在美国的铁轨上出轨，美国人没有选择重新铺设铁轨，
而是为了适应美国不太平整的铁轨，发明了有前转向架的乔纳森大哥火车头。
第六章 英国不再是“世界工厂”
第一次工业革命大部分是英国的事，第二次工业革命大部分是美国的事。
“美国制造系统”重新定义了“组装”assemble
英国的第一次机会
1808年，朴次茅斯海军部的“滑块厂”是世界首批流水作业线。
它值得惊叹的并不是一台一台机器，而是多台机器组成的流水作业线。
在英国似乎没有人领会到，“系统”比所有部件加在一起都更有意义，尽管滑块长并没有隐瞒流水线作业的存在。
英国的第二次机会
在1851年伦敦第一次世博会和1853年纽约第二次世博会后，英国引进了“美国制造系统”，但这些新的系统在英国发展缓慢。
英国的第三次机会
二战后，在美国国务院的倡议下，英国和日本都参观了美国制造商。两国参观后都撰写了非常有价值的报告，但日本付诸实践，英国却束之高阁。
第七章 麦卡勒姆创建M型公司
1848年加入伊铁公司的麦卡勒姆， 把分部型组织架构，和李的直线职能汇报制度结合起来，在按地域划分的分公司种设置一层按职能划分的部门。
商业记者普尔（标准普尔指数创办人的祖先），总结了麦卡勒姆管理种的三个要点：
- 组织——恰当的职责划分；
- 沟通——理顺汇报流程；
- 信息——建立数据库，为决策提供有用的信息。
他还指出了弥补这个管理方法中缺陷的方法：
- 高层管理者要变成企业的灵魂，将活力、指挥和服从心诸如企业各个部分；
- 职责不可能一一列出，主动和自发完成的往往却是最重要的。
19世纪美国的铁路大公司，如宾夕法尼亚铁路公司等，为第二次工业革命提供了大规模迅速安全廉价的配送，也为后来其它行业的公司管理提供了榜样。
第八章 泰勒改革工场
泰勒主义：所谓的“科学管理”或者“效率运动”。实际上是把代数和统计学初步应用到了管理中。
泰勒主义比较少考虑人性的部分。福特在迪尔伯恩的工厂，员工一年的离职率达到900%（卓别林《摩登时代》）。
贡献：生产控制、质量控制、定期维护、成本核算、工作分析、薪酬定级等。
美国管理者曾普遍采用常识管理。1970以后，“人”变得次要，泰勒所说的“系统”（只是行为模式、管理模式）变得重要，“培养专家”损害了“亲力亲为”“尽力而为”的清教徒管理传统。
第九章 皮埃尔创建现代制造公司
- 创立经理人委员会，负责战略决策，也关心财务指标。经理人是来自于各个部门的领导人，所以也非常了解业务。
- 对家族企业的家族成员和职业经理人执行同样的绩效标准。
- 把大量股票期权给非家族成员的经理人。
- 购买上游供应商企业，并再全国建立销售网络】
杜邦实验室进行介于理论与应用之间的科学研究活动，用3年研究出了氯丁橡胶，用了10年时间开发出了尼龙。
贝尔实验室是AT&T的企业实验室，在半个世纪内培育了16个诺贝尔奖获得者。香农“通信的数学理论”、晶体管、UNIX等。
第十章 美国管理黄金时代
美国管理黄金时代大概从1920年到1970年。在国民经济中起主导作用的是实力强大的大型制造公司和大型服务公司。不同大公司的文化存在了大量相似之处。
埃德加.沙因：组织文化是组织在努力处理外部威胁和内部整合问题的过程中形成的“一套共享的基本假定模式”。
但在黄金时代，美国大企业的文化是“晋升机会均等”。而大公司内部“行政协调”取代“市场协调”，反而让整个美国社会的市场经济得到了发展。
大企业能挺过30年代的大萧条一方面是因为他们的行业本来就是新兴行业，另外一方面是这些大公司对于借贷都比较谨慎（来自传统清教徒的习惯）。
黄金时代美国公司管理的精髓是“自下而上”：把决策权下放至愿意承担有能够承担的最低层级。
第十一章 去日本的西方三贤士
萨若松、波尔金霍恩、普罗兹曼
美国帮助日本建设基础通讯设施的民用通信部门，简称CCS，把美国先进的管理经验引入了日本。
武士道精神在建立一个理想社会和把集体利益置于个人利益之上的精神和清教徒的精神类似。
麦克阿瑟在1947年，对日本154家大型公司的1937名高级管理人员进行了清洗，在防止日本再次成为好战国家的同时，也为日本工业发展带来新鲜血液。
日本在19世纪末仿照英国进行工业革命，也带来了英国工业管理上的弱点：
- 等级森严、沟通不畅、决策低效
- 管理者和工人都缺乏技术资质
20世纪早期，德国强烈影响了日本，改善了两个弱点中的第二点。
日本在学习美国自下而上管理的过程中，把权力下放到了课长，而不是最基层的组长。这造成课长这个级别特别忙碌，而高管部长级别又太清闲。
课长类似于德川幕府时代的武士，而部长则有一点像领主大名。
CCS给日本管理者带来的观念包括：
- 自下而上的管理
- 企业社会责任感等盈利以外的企业目标
- 灵活性和分权
- 跨部门团队的价值
- 正式结构和非正式结构的互相作用
东京通讯公司TTK，注册资本600美元，CCS的专家萨若松为这家公司争取了一张NHK制造混音设备的订单，
专家去厂房参观的时候发现，甚至没有人愿意打扫卫生，生气离开。
TTK的创始人去美国专家那里道歉并学习应该如何做。
TTK在1958年改名SONY。
日本电器公司NEC董事长小林广司和松下电器公司董事长松下正治也打偶参加过CCS培训班。
萨若松认为，一战以后让战败国陷入贫困挣扎的做法只会让这些国家变为集权和法西斯主义。
波尔金霍恩：工业只有在民主环境下才能高效发展。
其它对日本经济起飞做出贡献的美国人：
德鲁克的《管理的实践》引入日本
戴明博士1950年在日本举办的统计质量控制讲座
美国人像牛仔到一个陷入困境的小镇一样来到日本，帮助日本学会了如何脱离困境，然后十分突然地消失了。